亚马逊学习笔记——企业文化篇

进亚麻半年有余了,借着刚读完亚麻的传记《The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon》,整理一下这半年所认识的亚马逊独有的企业文化。

注:亚马逊老板杰夫贝佐斯,简称姐夫。

亚马逊一直以顾客至上引以为豪,自诩为世界上最以顾客为中心的公司。姐夫有个广为人知的邮箱jeff@amazon.com,他会亲自亚马逊查看所有的信息,许多来自客户的邮件他会转发给相关员工,并只在信上加一个问号,对于收件人来说,这就是一枚定时炸弹。如果亚马逊员工收到此类邮件,便会停止手上工作,全身心投入到姐夫强调的问题里。他们通常会用几个小时来解决这个问题,然后要准备如何完全解释清楚,在答复姐夫之前,会先后由几位主管来审查。姐夫就用这种方式来保证那些潜在的问题能够得以解决,保证亚麻内部能一直听到顾客的声音。

许多人应该都有过这样的经历,在法国包裹寄丢是经常发生的,在亚马逊上申诉,亚马逊会二话不说很快免费再寄来一个新的包裹。亚马逊初期,很多投资者看衰亚马逊,因为亚麻的回报率极低,分析师分析亚马逊的回报率只有4.5%到6%,需要6个季度才可以收回投资,每投入1美元才能产生6美分的回报。姐夫却一再强调的是客户体验“我们要基于长远创造更好的客户体验”。姐夫在第一封给股东的信写到“we will make bold rather than timid investment decisions where we see a sufficient probability of gaining market leadership advantages. Some of these investments will pay off, others will not, and we will have learned another valuable lesson in either case.”这封信几乎成了亚麻人的圣经,每个新进亚麻的人都会过目。公司也一再强调不要因为眼前的利益而放弃长远的目标。也因此让亚麻的股票从300一路飙升到1500。

之前写过一篇文章《亚马逊物流培训小记》,很多人不理解亚麻会舍得巨资投入到物流体系上。好的物流体系可以让企业精打细算,并能让客户尽快拿到货物。姐夫一再强调,要减少运费,减少顾客等待的痛苦。也正因为顾客至上的这条理念,亚马逊的工作方式叫做Working Backwards,从客户出发,考虑客户需要什么,然后一步一步往上游推,建立自己的工作体系。

姐夫希望所有产品保证低价,用亚马逊的工作方式来思考——working backwards:那么只有减少成本——压榨供应商,压榨员工了。

亚马逊内部曾经有一个著名的project,叫做瞪羚计划(Gazelle Project),是针对小型图书出版商的,之所以这样命名,就是因为姐夫在会议上建议,亚马逊对待小型出版商就应该像一头猎豹追逐一只生病的瞪羚一样,他要求从小型出版商那里争取更好的条件,而这些出版商一旦失去亚马逊后台目录上的推广和稳定的销售地位就可能会破产。亚马逊便根据出版商对其依赖程度将其分类,然后从最容易攻陷的公司开始谈判。有人将这种销售方式比做海洛因毒瘾,因为他们无法拒绝数亿的活跃用户和强劲的销售,随着销售额爆炸式的猛增,卖家突然享受到一种快感并持续一段时间,然后当亚马逊开始消减卖方的利润并靠价格打压他们时,他们就开始上瘾并自我毁灭。卖方“知道他们不该服用海洛因,但他们却无法停止”。

花开两朵,各表一枝。说完亚马逊如何压榨供应商,再来谈谈亚马逊如何压榨员工的。亚马逊素来以高强度工作和低福利在外界以为诟病。Frugality是亚马逊十四条领导者准则之一。亚马逊很少有额外的福利或意外的奖金,20世纪90年代,姐夫一开始拒绝给员工办公交卡的建议,因为他不想给他们紧迫感,以迫使他们在合理的时间下班。亚马逊拒绝给商务旅行的员工提供商务舱待遇,哪怕十几小时的长途飞行,也要蜷曲在狭小的经济舱空间里,订旅馆时也不要奢望希尔顿等高端大气的五星级宾馆,而大多都会问一句,那里有更便宜的,为什么不订那一个?最初从Murex跳槽到亚麻时有些不习惯,Murex向来以土豪著称,员工8点以后下班便可以叫出租,商务旅行超过6个小时以上便是商务舱,住的也是希尔顿,更不用提每年挥金如土的年会,法国的生蚝鹅肝,巴西的雪茄,吃的喝的都必须是最顶级的,就算请来的dj也必须是在世界上有名有号排的上名次,每年单是在年会上砸进去的钱都让人瞠目结舌。

亚马逊反其道而行之的吝啬让人觉得不可思议,外人都会赞叹一句,真TM小气。小气谈不上,亚马逊会在该砸钱的时候砸钱,该省钱的时候省钱。挥金如土最后买单的还是顾客和员工,与其挥金如土,不如散财给大家。之前和辉哥聊天的时候谈过这个问题,其实这也是亚马逊的另一条领导准则,主人翁意识。当时创业的时候体会尤为深刻,只有你把公司当成自己的公司,project当成自己的project,才能把工作做到极致,如果是自己的公司,你舍得这么挥霍在那么多有用没用的上么?不如多砸些钱请来几个大牛来的实在是吧?

亚马逊在外界引以诟病千夫所指另一个问题就是工作压力大。有一次西雅图All hands on会议上,有位女员工提出,公司如何保证员工兼顾工作与家庭。姐夫说我们来公司是为了做事的,这是重中之重。这也是亚马逊文化的标志。如果你应付不了,无法全身心的投入,那么你就不适合在这里干。 ”亚马逊工作的压力来自于随时可能到来新的挑战,另一方面来自亚马逊的另一个企业文化。

亚马逊一直在朝着管理扁平化发展,组与组之间是平行的关系,亦敌亦友。姐夫要求整个公司都要按照两个披萨团队的模式。员工们要组成不多余10个人的独立团队,小组的规模可以小到两个披萨就可以充饥。这些小组在亚马逊遇到麻烦时可以派上用场。各个团队就像一群散兵游勇的startup,他们可以互相抢夺资源,可以互相学习,可以效仿达尔文适者生存的理论。这个想法来自一本书《人月神话》(The Mythical Man-Month),这本书里很重要的一个观点:小型团队比大型团队更容易掌控复杂的软件项目。有点像华为的狼性文化,肉就那么多,大家要抢。正因为如此亚马逊鼓励员工在组与组之间的横向移动,问渠哪得清如许,唯有源头活水来。成员的横向移动在组与组之间架起了桥梁,使得组里总有新鲜的血液。一个组员在一个组里待够六个月,便可以申请换组,只需对方组长同意。如果工作地点不同,亚马逊会提供一切服务帮你搬家。

为了发挥员工的最大价值,亚马逊特别注重员工的个人发展。亚马逊鼓励员工有自己的职业规划,让员工选择最适合自己的职位和途径,并尽可能的提供帮助。比如说我现在是程序员,我以后可以选择做manager,BI engineer,project manager 其他等等,只要我喜欢并且适合,无论背景。只要你想,你可以把一切职位尝试一遍。。。所以组里充斥着各种背景的人,老师,工人,老板,CEO,blabla。。。亚马逊有一个导师文化,每个员工可以在亚马逊内部选择一位或多位导师,导师会根据你的需求和职业规划,给一定的建议和指导。

亚马逊槽点很多,亮点也很多,人非圣贤,何况一个公司。总的来说,亚马逊是一个令人成长的地方,这半年来学到的甚至比我在Murex三年学到的都要多。亚马逊的同事都很聪明,工作富有挑战,并且管理部门之间频繁的横向变动不断的提供学习机会,纵然累的像狗,但得到的却是无法用钱衡量的财富。在还可以拼搏的年龄为什么要选择养老呢?

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当年最初给亚马逊起名字的时候,姐夫夫妇尝试过很多名字,尤其对Relentless情有独钟,乃至于现在relentless.com依然在使用(浏览器输入relentless.com有惊喜),就像游戏中的隐藏关卡。也正如姐夫给他的新公司“蓝色起源”颁发了一枚纹章,并用拉丁文名言“Gradatim Ferocite”来命名他,意思是“循循渐进,勇往直前,坚持不懈(Step by Step, Ferociously,Relentless)”,这几个词真实刻画了亚马逊的核心价值观:Steady progress toward seemingly impossible goals will win the day. Setbacks are temporary. Naysayers are best ignored.

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